Title Text:[later] I’m pleased to report we’re now identifying and replacing hundreds of outdated metrics per hour.

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古德哈特定律

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在这部漫画中，白帽建议创建一个元指标，“成为目标的指标数量”，并将其作为目标。
首先，Cueball 引入并定义了古德哈特法则，该法则观察到，当一个指标——即绩效的衡量标准——成为目标时，努力将无益地转向改善该指标，从而牺牲系统性的目标。
例如，想象一个场景，一个汽车经销商希望增加利润，其管理者决定专注于增加一个利润组成指标：销售的汽车数量。因此，他们向销售人员提供奖金，鼓励他们卖出更多汽车。但是，销售人员为了增加销售量，提供深度折扣，从而使汽车销售变得无利可图。这个例子表明，如果个人激励没有得到妥善管理，一个指标（售出的汽车）可以成为目标，取代真正的目标，利润增长。
得知古德哈特法则后，白帽建议消除那些已成为目标的指标。
白帽的建议可能是好主意，也可能是坏主意。这完全取决于奖金激励的授予方式：

一个设计良好的实施将只对发现真正未能服务于目的的指标给予奖金，这样组织的管理者可以解决测量问题（假设修复方案不比现状糟糕），并且将采用足够的管理监督以阻止琐碎的提交。如果提交是善意的，奖金仅对批准的提交给予，而识别工作则导致真正的改进，组织可能会更加有利。
一个设计不良的实施将对每个识别提供奖金，而不考虑质量。这将激励识别甚至是相当有用的指标——甚至可能创造新的作为目标的指标，仅仅是为了然后删除它们并收取奖励。
标题文本想象了这种设计不良的实施，导致创建一个新指标（每小时的指标变更），并且组织识别——并替换——数百个指标每小时，挤占了对组织真正目标的实际关注。这是“为了变化而变化”的终极例子。
这个笑话的一部分是，白帽的最初建议——这个导致问题的新指标，并且应该被替换——似乎讽刺性地幸存于数百个其他指标的替换。
这幅漫画说明了古德哈特法则与设计不良的激励的无思考结合可能对组织造成的破坏性结果。
组织指标和激励的适当使用是管理会计的重点，这是组织管理中的一个领域。

关于操作测量的承诺与风险的讨论
虽然有诱惑去操纵任何指标，但测量是描述活动成功和评估变化效果的主要客观方式。“数据驱动”或“基于证据”的方法被用来推动社会各个领域的可测量改进。
对古德哈特法则的讨论指出，人们可能对一个指标的反应为（1）改善系统，（2）扭曲该系统（下面的例子），或（3）扭曲数据（例如，政府发布虚假或挑选的数据）。将精力引导到改善上，需要组织使（1）更具吸引力（灵活性和文化），而减少另两个（透明度、文化、减少达到不切实际目标的压力）。找出如何做到这一点涉及一个缓慢而深思熟虑的过程，不像白帽对新指标的反应那么迅速。

古德哈特法则的其他例子
古德哈特法则的经典例子是眼镜蛇效应：根据传言，英国统治印度时为死去的眼镜蛇支付赏金作为害虫控制的努力。人们很快意识到，更多的眼镜蛇让他们可以获得更多的赏金，开始主动繁殖眼镜蛇。
学校考试成绩是衡量学校教学学生效果的指标。当它成为一个激励目标时，学校被迫围绕考试设计课程，这可能导致更僵化的系统，使学生和老师无法参与。在极端情况下，这可能导致决策将表现不佳的学生从学区中移除，或鼓励老师允许甚至助长作弊。
医院测量住院病人住院天数，因为较短的住院时间可以节省资金，并为其他病人腾出病床。但是，这个指标本身可能会促使医生过早地让病人出院。这不仅会使病人面临风险，还可能导致昂贵的再入院。
呼叫中心每小时处理的电话数量被作为员工生产力的衡量标准。这可能会驱使员工急于完成通话，尽快结束通话，导致短暂而令人沮丧的互动。
假设的纸夹极大化器概念表明，拥有一个看似无害的指标作为目标，仍然可能导致几乎无限的负面影响，如果不加以控制。